Mais lojas, mais problemas? Entenda por que supermercados já não apostam tanto em lojas físicas

Nos últimos anos, a companhia passou por mudanças na gestão e na estrutura societária. O Grupo Coelho Diniz assumiu a posição de principal acionista, com 24,6% das ações, enquanto o grupo francês Casino, antigo controlador, manteve participação de 22,5%.

Segundo o GPA, o plano de recuperação busca melhorar o perfil da dívida, reduzir a pressão sobre o caixa e criar condições para a sustentabilidade financeira da companhia. Enquanto isso, as lojas seguem funcionando normalmente e que os pagamentos a fornecedores e parceiros estão em dia.

O St Marche, rede de supermercados voltada principalmente ao público de alta renda, entrou com pedido de recuperação judicial para renegociar uma dívida de R$ 574,3 milhões. A empresa também anunciou a venda da operação para o grupo chileno Cencosud, dono do Giga Atacado no Brasil.

A companhia atribuiu parte das dificuldades ao aumento do endividamento, aos juros elevados e à redução das linhas de crédito.

Outro caso é o da rede Dia, que entrou em recuperação judicial em março de 2024 após acumular mais de R$ 1 bilhão em dívidas. Na época, a empresa anunciou o fechamento de 343 lojas e três centros de distribuição no país.

A estratégia foi concentrar a operação em São Paulo, onde estavam as unidades consideradas mais rentáveis. A rede anunciou a saída da recuperação judicial em junho.

Para Ulysses Reis, esses movimentos indicam uma mudança estrutural no setor. Segundo ele, o varejo tende a abandonar o modelo baseado apenas em grandes lojas e expansão acelerada e deve apostar em formatos menores, mais próximos do consumidor e integrados ao ambiente digital.

Redes como o Oxxo seguem essa estratégia, com lojas compactas voltadas para compras rápidas e de conveniência.

“A expansão física hoje só é viável em alguns nichos. O modelo tradicional de abrir loja em todo lugar está em decadência”, afirma. 

Segundo o especialista, as unidades físicas devem funcionar cada vez mais como pontos de conveniência, retirada de produtos e apoio logístico, enquanto estoques menores e maior eficiência ganham importância.

O Grupo Mateus é um dos exemplos de expansão acelerada no varejo alimentar brasileiro. Fundada em 1986, a companhia cresceu a partir do Maranhão e avançou por outros estados do Nordeste com supermercados, atacarejos e lojas de proximidade.

Entre 2017 e 2020, o número de lojas mais que dobrou, passando de 75 para 159 unidades, impulsionado principalmente pelo crescimento do formato atacarejo.

Nos últimos anos, porém, a companhia reduziu o ritmo de abertura de unidades e passou a priorizar a eficiência operacional.

No primeiro trimestre de 2026, inaugurou quatro lojas — três atacarejos e um supermercado — e encerrou o período com 228 unidades de varejo alimentar. Em 2025, também fechou 28 lojas de eletroeletrônicos e encerrou departamentos de eletrônicos em outras 20 unidades.

O lucro líquido caiu 21,8% no primeiro trimestre, para R$ 212,9 milhões. Embora a receita tenha crescido 13%, o avanço foi impulsionado principalmente pela aquisição do Novo Atacarejo e pela abertura de novas lojas. Nas unidades já existentes, as vendas recuaram 7,3%.

Segundo a companhia, o desempenho foi afetado pela queda dos preços dos alimentos, pelo maior endividamento das famílias e pela busca dos consumidores por produtos mais baratos.

“O varejo físico ainda funciona, mas não para qualquer formato. A expansão faz sentido quando existe alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque”, afirma Reis.

Uma das medidas adotadas por empresas em dificuldade é o fechamento de unidades consideradas pouco rentáveis. No entanto, a estratégia não gera alívio imediato no caixa.

Segundo Thomas Felsberg, a redução da estrutura envolve custos, principalmente relacionados a contratos e funcionários.

“Você fechar uma loja tem um custo muito grande por causa dos direitos trabalhistas. O alívio no caixa não é imediato; ele aparece no médio prazo, quando a empresa reduz despesas”, afirma.

Para o advogado, reconhecer o problema rapidamente é fundamental em processos de reestruturação.

“Quanto mais demora para reconhecer que a situação é ruim, mais difícil fica a recuperação. O ideal é agir enquanto ainda existe caixa e possibilidade de negociação”, diz. 

Para os especialistas, a crise atual não representa o fim das lojas físicas, mas uma mudança no modelo de crescimento.

A expansão baseada apenas na abertura de novas unidades perdeu força. O varejo passa a buscar formatos menores, mais digitais e com maior eficiência operacional.

“O futuro não é simplesmente ter mais lojas. É integrar canais, reduzir custos e oferecer conveniência ao consumidor”, afirma Reis.

O g1 procurou o Grupo Mateus, o GPA e o St Marche, mas não recebeu resposta até a publicação desta reportagem.

Em nota, o Grupo Dia afirmou que o varejo alimentar continua enfrentando um “cenário desafiador”.

Segundo a empresa, a combinação de juros elevados, pressão sobre o orçamento das famílias e um consumidor “cada vez mais criterioso” exige das companhias “gestão disciplinada, eficiência operacional e capacidade de adaptação constante”.

A cautela também aparece nos indicadores de confiança. Em junho, o Índice de Confiança do Consumidor (ICC), da Fundação Getulio Vargas (FGV Ibre), ficou praticamente estável em 88,7 pontos.

Segundo a instituição, apesar de as famílias avaliarem melhor sua situação financeira atual, elas seguem mais pessimistas em relação aos próximos meses, principalmente sobre a própria condição financeira e a intenção de comprar bens duráveis.

“Nosso principal desafio é manter o equilíbrio entre competitividade, eficiência operacional e rentabilidade, sem perder de vista a experiência do cliente. Por isso, seguimos trabalhando na simplificação de processos, no ganho contínuo de produtividade, na gestão rigorosa dos custos e na evolução permanente da nossa operação”, afirmou o grupo Dia.